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Estructurar BPM de forma correcta - Componentes centrales de la gestión de procesos

 

Implementar la Gestión de Procesos de Negocio requiere la definición y combinación de diferentes elementos. Una cuadrícula estructurada para clasificar las actividades de la gestión de procesos es un método seguro para ello.

 

Bochum, 20 de agosto de 2019 - Las diversas áreas de responsabilidad de los gerentes de procesos, la falta de transparencia y los distintos tipos de modelos provocan una gestión de procesos poco clara. Para evitar estos problemas y hacer un seguimiento de la gestión de procesos, es recomendable distinguir entre rendimientos primarios y secundarios. Por lo tanto, los gerentes de procesos diseñan una tabla para la clasificación de las actividades de gestión de procesos en términos de su orientación: estratégica, operativa, funcional y técnica.

 

Diversidad de decisiones y tareas de los gerentes de procesos

 

A menudo se espera que los empleados en la gestión de procesos realicen milagros. Y es algo que deben hacer:

  • Controlar el alineamiento de Business Process Management (BPM) con el resto de la empresa.
  • Planificar y realizar la implementación operativa.
  • Mantener un orden y visión general d el trabajo técnico relacionado con el registro y la optimización de los procesos y, en el mejor de los casos, también…
  • Proporcionar al departamento de TI contenido relevante para la implementación.

 

En conjunto, un amplio abanico de posibilidades para los gestores de procesos.

 

En detalle, también deben decidir

 

  • qué procesos deben tenerse en cuenta,
  • qué métodos y herramientas se utilizan,
  • cómo analizar y optimizar los procesos,
  • qué contenidos de TI se ven afectados y
  • qué otros métodos de gestión, como por ejemplo la gestión de calidad, pueden integrarse.

No es de extrañar que la visión general se pierda rápidamente. Para mantener una visión clara del BPM, la separación según el tipo de contenido ha demostrado ser muy útil.

Ilustración 1: Clasificación de la gestión de procesos según el rendimiento primario y secundario

 

El eje X representa la visión global de la gestión de procesos en la organización observada, desde el plan estratégico hasta la implementación operativa. Describe el rendimiento primario (tipo de resultado) de la gestión de procesos.

El eje Y representa el rendimiento secundario (tipo de resultado) de los métodos y herramientas que se requieren para proporcionar el rendimiento primario. Dicho de otra forma, el eje X representa el QUÉ y el eje Y el CÓMO.

Además de mejorar la transparencia en la empresa, esta separación permite definir los resultados individuales. Si se designan claramente los rendimientos de BPM que son relevantes para una organización, se crea una base de datos que permite hacer una rápida estimación de la complejidad de su propia gestión de procesos. A la hora de estructurar, hay que distinguir cuatro áreas:

 

1. Gestión de procesos estratégicos

Esta sección incluye todas las actividades para convertir la estrategia de la organización en una estrategia de gestión de procesos. Esto incluye, entre otras cosas, la determinación de los procesos centrales de la organización y su forma de descripción. La gestión estratégica de procesos sirve para definir la orientación, diseño y equipamiento a largo plazo de BPM, así como la identificación, construcción y expansión del potencial de éxito basado en procesos y el establecimiento de la orientación basada en procesos de la organización. Las actividades crean las condiciones para anclar un BPM continuo en la organización.

 

2. Gestión de procesos operativos

 

Esta sección trata de los temas del uso operativo de BPM. Los componentes frecuentes son la medición de procesos, el control de procesos y la mejora de procesos. Sin embargo, esta consideración no es suficiente, porque la gestión de los procesos operativos no es un fin en sí misma. Siempre debe apoyar los objetivos operativos de la organización. Esto incluye, por ejemplo, el acompañamiento de la gestión de calidad, la gestión de riesgos o la gestión de recursos, utilizando el contenido registrado en la gestión de procesos. Sólo entonces, surgen ventajas operativas para la organización.

 

Strategisches Prozessmanagement
Gestión de procesos estratégicos
  • Mapa del proceso End-2-End
  • Campos de digitalización
  • Análisis del potencial del proceso
  • Madurez digital
  • Métodos y herramientas para la digitalización de procesos
Fachliches Prozessmanagement
Gestión de procesos funcionales
  • Procesos funcionales detallados de diferentes dominios
  • Procesos de digitalización (funcional)
  • Modelos KPI de procesos y modelos de riesgo
  • Manuales de trabajo
  • Interacción hombre-máquina
(IT-)-Technisches Prozessmanagement
Gestión de procesos (IT) técnicos
  • Procesos de digitalización (técnicos)
  • Gestión de los requisitos de TI orientados al proceso
  • Documentación del proceso para el diseño del sistema
  • Modelo de operaciones y servicios
Operatives Prozessmanagement
Gestión de procesos operativos

Contenido estandarizado y documentado sobre:

  • Estructuras de datos funcionales
  • Estructuras de datos técnicos
  • Descripciones de las organizaciones
  • Infraestructuras de TI

 

De apoyo:

  • Monitorización de procesos
  • Gestión del conocimiento
  • Gestión de riesgos
  • Gestión de la infraestructura
  • ITSM / ITEL

Tabla 1: Rendimiento de ejemplo (tipos de resultados) de las secciones BPM

 

La tabla muestra los resultados ejemplares de cada área. Para una organización que introduce o reorganiza la coordinación de procesos, es mejor crear la tabla individualmente con sus propios tipos de resultados y verificar la integridad y las inconsistencias. Esto crea una buena comprensión de cómo evaluar y controlar la propia estructura de la gestión de procesos con un esfuerzo mínimo.

A primera vista, la separación entre la gestión estratégica y la gestión de procesos operativos parece completa. Sin embargo, se descuidarían otras dos áreas clave de la gestión de procesos de negocio que se requieren para clasificar todos los temas de BPM de forma holística. Estos son:

 

3. Gestión de procesos funcionales

La gestión funcional de procesos incluye todas las actividades directamente relacionadas con la determinación, documentación, análisis y optimización de procesos. Contiene la parte artesanal de las actividades de gestión de procesos sin tecnología de la información.

 

4. Gestión de procesos (IT) técnicos

 

La gestión de procesos (IT-)técnica extiende la identificación, documentación, análisis y optimización de procesos a los contenidos relevantes para IT. Debido a la creciente importancia de la digitalización, está justificado definir un área específica para la tecnología de la información en la gestión de procesos. Es la parte artesanal del departamento de TI en cooperación con la gestión de procesos.

Tanto la gestión técnica como la gestión de procesos (IT-)técnica agrupan las áreas de trabajo reales. Sólo las actividades de BPM en la gestión operativa y técnica de procesos hacen posible la implementación operativa de la estrategia BPM.

Cuando se construye la estructura de gestión de procesos de una organización, en muchos casos no hay una separación clara de estas áreas. En consecuencia, no se controlan con precisión los diferentes métodos, herramientas y objetivos. Por supuesto, las actividades de gestión de procesos funcionales y técnicos en una organización están cubiertas al menos parcialmente, incluso si no se identifican por separado. Sin embargo, este enfoque oculto tiene la desventaja de no enfatizar la importancia de la gestión de procesos funcionales y técnicos dentro de la estructura y organización a largo plazo de BPM con la suficiente claridad.

Por ejemplo, en organizaciones que no establecen una transparencia clara en estas áreas, a menudo se llega a la conclusión de que los diferentes temas operativos de la gestión por procesos utilizan diferentes tipos de modelización, sólo porque no hay información transparente sobre cómo las actividades en las áreas de trabajo tienen que ser llevadas a cabo mediante modelización funcional y técnica. Debido a la separación y a la asignación de los temas, es más fácil planificar, coordinar y controlar la gestión de los procesos de forma transparente. El resultado es una capa de transformación entre el BPM estratégico y el operacional, que, funcionando como un pegamento, creando una imagen global delimitada pero integrada de las actividades de BPM.

 

 

 

 

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